• Votre environnement change rapidement et vous devez vous adapter
  • Vous avez mis en œuvre des changements plus ou moins importants dans votre entreprise et vous « sentez » des résistances
  • Vous voulez partager une nouvelle vision de l’évolution de votre métier
  • Vous ressentez une inertie dans la dynamique de développement de votre entreprise
  • Vos projets piétinent ou n’avancent pas selon le plan prévu
  • Les changements que vous impulsez rencontrent une résistance, une passivité générale et vous constatez un certain épuisement
  • Vous mettez des ressources et pourtant, cela n’avance pas davantage
  • Des tensions apparaissent dans vos équipes et vous n’en comprenez pas les motifs qui vous semblent « enfantins »
  • Vous avez du mal à partager votre vision ou visée stratégique pour l’entreprise auprès de vos salariés. Ils semblent ne pas être en capacité de se représenter là où vous voulez emmener l’entreprise.

Ces signes requièrent un regard extérieur que nous pouvons vous apporter pour vous aider à comprendre les « dynamiques humaines et groupales » en œuvre face aux transformations ou changements que vous impulsez et vous accompagner à mettre en œuvre les actions nécessaires.

Le management par le Flow est un moyen pour évaluer les progrès des personnes au cours d’un projet de changement.

 

 

Exemples d’intervention :

Entreprise de l’industrie lourde travaillant en « feu continu ». Pour survivre dans une marché concurrentiel, elle a racheté un matériel innovant à l’étranger. Le montage prend plusieurs mois et se termine par une grève générale et un blocage de l’entreprise. Quand nous arrivons l’entreprise perd 60 millions d’euros par an, le climat social est dégradé et l’encadrement démotivé. Un des dirigeants, excédé, a foncé dans le piquet de grève avec sa voiture…heureusement sans victime.

L’intervention a duré 5 années pendant lesquelles les équipes se sont mobilisées pour clarifier leurs rôles, mettre en place des organisations adaptées à chaque atelier, rétablir une parole qui circule, expérimenter de nouveaux modes de management, résoudre des conflits parfois très anciens, mettre en place une communication fluide, …etc.

Les discussions étaient parfois « musclées » mais l’humanité de chacun était là.

Quand la mission s’est terminée, l’entreprise gagnait 70 millions d’euros chaque année et le Président du groupe (30 000 personnes dans le monde) a été touché de constater combien les ouvriers, les contremaîtres et les cadres s’exprimaient de façon constructive et proposaient des solutions réalistes.

 

Un groupe industriel rachète une entreprise familiale d’une centaine de salariés en raison de ses coûts de production compétitifs.

L’histoire ne fait que commencer…ou plutôt recommencer. La dégradation des résultats est spectaculaire. Le groupe favorise la prise d’initiative individuelle, la responsabilité et les salariés de l’entreprise familiale ont l’habitude de recevoir des ordres pour les « exécuter sans discuter ». Le choc des cultures !

Après plusieurs incidents graves de production, un accident corporel et des casses de matériels très onéreux, l’entreprise demande une intervention visant à permettre la collaboration des deux cultures.

Les débuts sont rudes et se cristallise sur le port d’une veste bleue (couleur du groupe) contre une veste verte (couleur de l’entreprise familiale)

Il y aura des coups de gueules, des coups de sang, mais aussi des coups de cœur.

Les cadres vont s’organiser en « trio de direction » et mettre en place une évolution profonde des manières de produire en sélectionnant ce qui est pertinent dans chaque culture.

Cette usine a été vendue par le groupe et elle a tout de suite trouvé « preneur ». L’état d’esprit y est exceptionnel, l’engagement remarquable et le professionnalisme à un niveau de « classe mondiale » comme le diagnostiquait un spécialiste de ce secteur d’activité.

 

Transformation d’un service public. Cet établissement était un « château fort » assiégé par son administration de référence. L’esprit de combat ne servait pas le public mais mobilisait les 500 personnes dans des guerres intestines d’un autre âge. Des abus en tous genres étaient commis chaque jour. Le service était tenu mais au prix de l’engagement sans faille de certains et de la passivité d’un grand nombre. Des jeux de pouvoir venaient perturber l’activité et les arrêts maladie étaient au-delà des taux habituels dans ce secteur. Un travail patient et progressif a permis de rétablir une parole plus tranquille et d’envisager ce qui était en jeu : une véritable transformation culturelle.

Elle s’est étalée sur 4 années. Aujourd’hui la totalité de l’encadrement est engagé dans l’évolution, et plus de 70% des employés s’impliquent et font preuve d’un engagement important. La qualité de vie au travail est reconnue par tous (syndicats compris) et les résultats « économiques » sont exceptionnels.